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Principales missions réalisées

Pour accroître la performance opérationnelle, Ailante intervient à la fois sur les pratiques et les outils :

Montée en compétence

  • Formation
  • Coaching
  • Ateliers de co-construction

Accompagnement du changement

  • Audit et plan d'amélioration
  • Actions d'accompagnement du changement

Pilotage et processus managériaux

  • Pilotage d'activité
  • Processus managériaux

Amélioration des processus opérationnels

  • Gains rapides
  • Projets Lean-Six-Sigma

Outils informatiques

  • Projets informatiques
  • Développement outils micro

Définition d'une nouvelle organisation

Accompagnement du changementSecteur de la santé

 

Organisme de médecine du travail – Région parisienne

Besoin
La direction générale d'un organisme de 200 personnes souhaite optimiser son organisation pour améliorer l'efficacité des relations de travail dans l'entreprise.

Analyse et solutions

  • L'organisation des services ne recoupe pas celle des processus opérationnels, ce qui entraîne de trop nombreux échanges entre équipes et des dysfonctionnements de la chaîne managériale.

  • L'objectif est de définir :

    • une nouvelle organisation qui supprime les fonctionnements en silo

    • une feuille de route sur l'évolution de l'organigramme et le pilotage de l'amélioration continue

Prestation

  • Conception et animation d'un séminaire de l'équipe dirigeante :

    • Recensement des processus de l'entreprise Identification des relations entre équipes Identification des dysfonctionnements

    • Brainstorming sur les axes de résolution

  • Ateliers avec le DG sur la définition d'une feuille de route sur :

    • La modification de l'organigramme

    • Le pilotage de l'amélioration continue

Résultat

Le dirigeant dispose d'une vision claire de la nouvelle organisation qu'il veut mettre en place et de sa feuille de route pour y parvenir, tout en ayant enrichi sa réflexion de l'avis des principaux responsables de l'entreprise.

Coaching Green Belt Lean-Six-Sigma

Montée en compétenceAmélioration des processus opérationnelsAccompagnement du changementSecteur bancaire

 

Groupe bancaire – Région parisienne

Besoin
Dans une démarche d'amélioration continue, la banque a nommé, dans chaque direction, un responsable formé à la méthodologie Lean-Six-Sigma (Green Belt). Le rôle de ce responsable est de piloter toutes les actions d'amélioration conduites dans les équipes et d'apporter un soutien méthodologique aux responsables de projets. L'entreprise souhaite qu'il/elle bénéficie d'un accompagnement pendant trois mois lors de sa prise de fonction, pour monter en compétence.

Analyse et solutions

  • Analyse du positionnement du responsable Green Belt dans le travail, motivations, préférences cognitives et évaluation de ses compétences méthodologiques

  • Identification des compétences à développer et mise en œuvre d'un plan de montée en compétence

Prestation : coaching de 3 mois

  • Accompagnement d'un responsable Green Belt dans les réunions et ateliers qu'il anime :

    • identification des compétences maîtrisées et axes d'amélioration

    • débriefing après chaque réunion

    • intervention dans ces réunions lorsqu'un soutien est nécessaire

  • Soutien dans la réalisation de livrables :

    • accompagnement dans la réalisation de présentations, plans d'action, cartographies de processus, et autres outils Lean-Six-Sigma

    • perfectionnement dans la maîtrise d'Excel et Power-Point

  • Sessions individuelles de formation sur les points à développer :

    • formation à la méthodologie et à la maîtrise des outils Lean-Six-Sigma

    • formation à la conduite de projet et à l'efficacité professionnelle

    • entraînements à la maîtrise de soft skills (animation de réunions, communication assertive, etc.)

Résultat

Fort des compétences développées, tant dans l'utilisation des outils Lean-Six-Sigma qu'en accompagnement du changement, le collaborateur, devenu plus proactif, a acquis une véritable légitimité auprès des responsables de projets.

Amélioration du pilotage d'une entité

Accompagnement du changementPilotage et processus managériauxMontée en compétenceSecteur aviation

 

Groupe aéronautique – Var

Besoin
La direction générale d'un organisme de 200 personnes souhaite optimiser son organisation pour améliorer l'efficacité des relations de travail dans l'entreprise.

Analyse et solutions

  • L'organisation des services ne recoupe pas celle des processus opérationnels, ce qui entraîne de trop nombreux échanges entre équipes et des dysfonctionnements de la chaîne managériale.

  • L'objectif est de définir :

    • une nouvelle organisation qui supprime les fonctionnements en silo

    • une feuille de route sur l'évolution de l'organigramme et le pilotage de l'amélioration continue

Prestation

  • Conception et animation d'un séminaire de l'équipe dirigeante :

    • Recensement des processus de l'entreprise Identification des relations entre équipes Identification des dysfonctionnements

    • Brainstorming sur les axes de résolution

  • Ateliers avec le DG sur la définition d'une feuille de route sur :

    • La modification de l'organigramme

    • Le pilotage de l'amélioration continue

Résultat

Le dirigeant dispose d'une vision claire de la nouvelle organisation qu'il veut mettre en place et de sa feuille de route pour y parvenir, tout en ayant enrichi sa réflexion de l'avis des principaux responsables de l'entreprise.

Amélioration de la performance d'un centre de contact d'acquisition de nouveaux clients

Montée en compétenceAccompagnement du changementPilotage et processus managériauxAmélioration des processus opérationnelsOutils informatiquesSecteur Hight-Tech

 

Groupe de télésurveillance – Lille

Besoin
La filiale d'un groupe international, issue d'une entreprise familiale, connaît une forte croissance et doit adapter ses modes de fonctionnement à sa nouvelle dimension, ainsi qu'à un environnement réglementaire de plus en plus contraignant. Très focalisé sur l'opérationnel, l'encadrement peine à trouver un mode de fonctionnement efficace.

Analyse et solutions

  • L'encadrement est accaparé par la gestion de l'urgence, ce qui a pour conséquences :

    • trop de temps consacré par l'encadrement au reporting au détriment du management des téléopérateurs

    • des processus managériaux peu formalisés et manquant de cohérence

    • une disparité des pratiques managériales

  • Un accompagnement régulier sur le moyen terme (7 missions de 2015 à 2018) doit permettre à l'encadrement de monter en compétence et d'améliorer l'ensemble des facteurs de performance : pilotage, pratiques managériales et efficacité commerciale.

Prestation

  • Actions d'accompagnement du changement

    • Conduite du projet : charte projet – animation comités de pilotage – suivi du plan d'action

    • Animation d'un séminaire

    • Animation d'un brainstorming

    • Élaboration d'une feuille de route

    • Analyse de l'organisation et proposition d'un nouvel organigramme

    • Audit des pratiques managériales

    • Ateliers de création d'un plan d'action global

    • Session d'intégration d'un nouveau manager

  • Formations(conception et animation)

    • Positionnement managérial

    • Management du centre de contact

    • Savoir donner du feed-back

    • Outils et méthodes d'amélioration des processus

    • Analyse de la performance

    • Formation de formateur écoute & empathie

  • Conduite d'ateliers d'amélioration des processus managériaux avec l'encadrement

    • Recensement des tâches de l'encadrement et des processus managériaux

    • Formalisation des rituels managériaux

    • Définition d'un système et d'une grille d'incentive

    • Paramétrage d'un outil de suivi des doubles écoutes

    • Coaching dans la création d'un tableau de bord de pilotage

    • Rédaction d'une trame d'appel

    • Rédaction d'un plan d'urgence

    • Processus d'amélioration continue des argumentaires commerciaux

  • Amélioration des processus opérationnels

    • Cartographie des processus de back-office pour en améliorer l'efficacité

    • Rédaction d'un recueil des processus managériaux

    • Rédaction d'un cahier des charges pour l'externalisation d'une partie de l'activité, cartographie du processus à externaliser

Résultat

Le taux de vente de ce centre de contact est en amélioration constante.

Création d'un centre de contact d'acquisition de clients

Amélioration des processus opérationnelsOutils informatiquesMontée en compétenceAccompagnement du changementPilotage et processus managériauxSecteur Hight-Tech

 

Groupe de télésurveillance – Bruxelles

Besoin
L'entreprise veut développer l'acquisition de nouveaux clients via des sites web de devis en ligne, mais son centre de contact ne dispose que d'outils rudimentaires pour répondre aux demandes. Elle a besoin de bâtir un centre de contact aux standards du marché pour assurer sa croissance.

Analyse et solutions

  • L'analyse permet de définir les processus et outils à mettre en place pour créer un véritable centre de contact : processus cible, briques informatiques (ACD, CTI, CRM), outils de reporting, processus managériaux.

  • Trois missions de 2015 à 2016 : une fois la feuille de route définie, la mission se focalisera sur le déploiement de l'ensemble des outils et bonnes pratiques.

Prestation

  • Design des processus opérationnels et outils informatiques nécessaires

    • Conduite de projet : charte projet – animation comités de pilotage – suivi du plan d'action

    • Cartographie du processus cible et des flux de donnés dans les nouveaux outils informatiques

    • Création d'un livret d'utilisation d'un nouvel applicatif

    • Création d'une trame d'appels

    • Création d'un outil de suivi des double écoutes sur Excel

  • Montée en compétence et accompagnement du changement

    • Formation au management

    • Formation à l'amélioration de processus

    • Ateliers de transmission aux nouveaux encadrants

  • Amélioration des processus managériaux (ateliers avec l'encadrement & conception des outils)

    • Définition des rôles et pratiques

    • Création d'une grille de double écoute

    • Rédaction charte de comportement

    • Création d'un recueil des processus managériaux

Résultat

La prise de rendez-vous clients de cette entreprise est passée du stade artisanal au stade industriel : elle traite désormais dans la journée 250 demandes de prospects.

Formation à la rédaction d'un cahier des charges d'externalisation

Montée en compétenceCentre d'appel

 

Centre de contact prestataire de service – Strasbourg

Besoin
Les dirigeantes d'un centre de contact prestataire de service souhaitent professionnaliser et sécuriser leurs réponses aux appels d'offre, par la création d'un cahier des charges standard.

Contenu de la formation (conception et animation)

  • Architecture fonctionnelle des outils informatiques du centre de contact

  • Les 4 axes du management du centre de contact

  • Pilotage du centre de contact : outils de reporting et planning de capacité

  • Créer un cahier des charges

  • Réaliser une cartographie de processus pour l'intégrer dans son contrat de prestation

  • Rédiger un contrat de prestation de service

Résultat

Les dirigeantes disposent d'une matrice de cahier des charges pour répondre aux appels d'offre plus rapidement et en faisant montre de leur professionnalisme.

Formation à l'efficacité professionnelle

Montée en compétenceSecteur automobile

 

Constructeur automobile – Région parisienne

Besoin
Le DRH d'une entité d'un groupe automobile souhaite aider ses collaborateurs directs à gérer une importante charge de travail en améliorant leur efficacité dans leur quotidien professionnel.

Contenu de la formation (conception et animation)

  • Principes de gestion du temps

  • Créer et piloter un plan d'action

  • Gérer ses priorités et son agenda

  • Optimiser la gestion de l'information et gérer ses e-mails

  • Utiliser le media adapté

  • Communiquer de façon efficace

  • Conduire des réunions efficaces

  • Améliorer les processus

  • Investir du temps dans sa propre montée en compétence

Résultat

Chaque participant a pu réaliser sa propre feuille de route sur les actions qu'il /elle doit mener pour gagner du temps et vivre plus sereinement son quotidien professionnel.

Transformation d'un service client

Accompagnement du changementPilotage et processus managériauxMontée en compétenceSecteur Hight-Tech

 

Groupe de télésurveillance – Région parisienne

Besoin
Déstabilisé par un fort afflux de demandes et le départ de ses principaux encadrants, un service client de 200 personnes doit rapidement retrouver un bon niveau de qualité de service à la clientèle.

Analyse et solutions

  • Notre audit à 360° fait ressortir en particulier qu'un reporting et une organisation trop complexes entravent un pilotage efficace en temps réel.

  • Après avoir établi une feuille de route pour un retour rapide à un bon niveau de qualité, la mission s'est focalisée sur l'accompagnement des encadrants dans la mise en œuvre des améliorations.

Prestation

  • Audit

    • Conduite et restitution d'un audit à 360°

    • Cartographie du processus SAV

    • Recommandation sur les priorités et la feuille de route sous forme de diagramme de Gantt

  • Accompagnement du changement

    • Réunions de communication à l'encadrement

    • Ateliers de définition des tâches des superviseurs

  • Amélioration du pilotage et des processus managériaux

    • Amélioration du reporting et de la collecte des données

    • Outil de planification des effectifs

    • Atelier règles de vie sur le plateau

  • Montée en compétence

    • Formation au positionnement managérial

    • Formation sur les indicateurs clés

Résultat

En quelques mois, les indicateurs de qualité de service sont revenus au niveau attendu.

Audit de la performance d'un département de fidélisation de clients

Accompagnement du changementSecteur High-TechPilotage et processus managériauxAmélioration des processus opérationnels

 

Groupe de télésurveillance – Région parisienne

Besoin
Dans un contexte de transformation permanente, un département chargé de retenir et fidéliser des clients abonnés est confronté à des problématiques complexes et a besoin d'élaborer une feuille de route pour les solutionner.

Analyse et solutions

  • L'audit montre que la répartition des tâches au sein du département ne permet pas d'assurer à la fois un bon niveau de qualité de la relation client et une bonne productivité.

  • Pour améliorer l'organisation, il est nécessaire d'améliorer le reporting, puis de mieux définir les modes opératoires et de faire monter les collaborateurs en compétence.

Prestation

  • Audit et restitution des recommandations

    • Cartographie détaillée du processus fidélisation et des améliorations à apporter

    • Étude quantitative de la performance de la rétention

    • Proposition d'une nouvelle organisation des équipes (compétences et productivité)

Résultat

La direction dispose d'une vision claire sur ce qui jusque là était une problématique complexe que l'encadrement ne parvenait pas à décrire. Une feuille de route lui permet de piloter l'amélioration continue.

Plan d'amélioration d'une équipe de support technique à la clientèle

Accompagnement du changementSecteur High-TechPilotage et processus managériauxAmélioration des processus opérationnels

 

Groupe de télésurveillance – Région parisienne

Besoin
Un service client d'une dizaine de collaborateurs multitâches souhaite améliorer sa qualité de service tout en assurant un bon niveau de productivité en raison de contraintes budgétaires dues à la dimension réduite de la filiale.

Analyse et solutions

  • L'audit met en lumière que le déploiement d'un reporting est un préalable indispensable pour optimiser la gestion des charges de travail en fonction de la compétence technique des collaborateurs.

  • Un plan d'amélioration de la performance va permettre de hiérarchiser les actions à conduire en se focalisant sur celles à plus fort impact : mise en place d'un reporting et d'un wall-baord, amélioration du parcours client dans le SVI, amélioration des processus métier, montée en compétence de l'encadrement.

Prestation

  • Audit et restitution des recommandations

    • Cartographie détaillée de l'ensemble des processus

    • Élaboration d'une feuille de route détaillé pour améliorer le fonctionnement sur tous les leviers d'amélioration

Résultat

La direction dispose à présent d'une vision claire sur l'ordre des priorités et d'un plan d'action détaillé pour piloter l'amélioration continue.

Structuration d'une équipe d'acquisition de clients

Accompagnement du changementMontée en compétenceAmélioration des processus opérationnelsOutils informatiquesPilotage et processus managériauxSecteur Hight-Tech

 

Groupe de télésurveillance – Lyon

Besoin
Créée dans le cadre d'un nouveau partenariat, une équipe embryonnaire chargée de la prise de rendez-vous avec des prospects a besoin de se structurer et d'industrialiser son activité.

Analyse et solutions

  • La responsable de l'équipe doit à la fois gérer l'activité en temps réel et contribuer à la mise en place de nouveaux outils et processus. Elle a besoin d'un soutien méthodologique mais également qu'on la décharge en créant des outils nécessaires.

  • Une fois le plan de transformation validé, accompagnement de la responsable dans le déploiement des outils et sa montée en compétence.

Prestation

  • Accompagnement du changement

    • Audit et élaboration du plan de transformation

    • Conduite du projet : charte projet – animation comités de pilotage – suivi du plan d'action

    • Animation d'un atelier plan d'action et d'un atelier de transmission au nouveau responsable du département

  • Formation (conception et animation)

    • Formation au management du centre de contact

    • Formation à l'entretien commercial

  • Amélioration du processus opérationnel

    • Cartographie du processus appels entrant et prise de RDV

    • Cartographie du processus cible

    • Plan d'amélioration du processus appels entrant et prise de RDV

  • Amélioration du pilotage

    • Création d'un planning de capacité

    • Création d'un outil Excel de planification des téléopérateurs et suivi des présences

    • Création d'un outil Excel de reporting alimenté par extraction des données

  • Amélioration des processus managériaux

    • Création d'une trame d'appel

    • Création d'une grille d'évaluation des écoutes

    • Création d'un outil Excel suivi des doubles écoutes

    • Rédaction de descriptifs de poste

    • Rédaction d'un manuel d'utilisation d'un applicatif

Résultat

Le service peut poursuivre sa croissance en disposant des outils et méthodes nécessaires à un bon niveau de prestation.

Conception d'une démarche et d'un argumentaire commercial

Accompagnement du changementSecteur High-TechMontée en compétence

 

Groupe de télésurveillance – Région parisienne

Besoin
Le directeur d'une force commerciale de terrain souhaite disposer d'un référentiel commun pour uniformiser l'approche commerciale de ses équipes.

Analyse et solutions

  • L'entreprise dispose d'une documentation abondante mais disparate sur les spécifications techniques et les argumentaires sur les avantages clients de ses produits et services.

  • La création d'un support unique, exhaustif et structuré, permettra aux commerciaux de s'y référer quand nécessaire et servira de support de formation.

Prestation

  • Voyage d'analyse des bonnes pratiques dans une filiale espagnole

  • Rédaction et mise en forme d'une méthode de démarchage commercial

  • Création d'un recueil : recensement, compilation et mise en forme de la documentation existante

Résultat

Les commerciaux disposent désormais d'un référentiel sur la méthode de démarchage commercial la plus efficace et d'une documentation exhaustive et à jour (gain de temps).

Amélioration de l'efficacité d'un service réparations

Amélioration des processus opérationnelsAccompagnement du changementPilotage et processus managériauxSecteur distribution

 

PME distribution matériel son & éclairage – Paris

Besoin
Le service réparation d'une PME est, de l'avis de son dirigeant, son point faible. Délais trop longs, réclamations de clients qui obligent à intervenir en urgence, etc. Manquant de disponibilité pour régler ce problème, il souhaite qu'un projet Lean-Six-Sigma soit conduit.

Analyse et solutions

  • Très compétents dans leur cœur de métier, les techniciens gèrent les priorités, le stockage et l'expédition des appareils à réparer et le stock de pièces détachés en mode intuitif.

  • L'amélioration du processus par l'élimination des goulets d'étranglement, des temps d'attente, la gestion des priorités (mode FIFO), la relance des clients dont on attend une réponse et la mise en place d'un suivi des délais permettra d'améliorer considérablement la qualité de service. La production de mesures permettra également aux techniciens de remettre en cause leurs impressions et de devenir acteurs de l'amélioration continue.

Prestation

  • Conduite du projet Lean-Six-Sigma :

    • Cartographie du processus existant et amélioration en ateliers avec les techniciens

    • Création d'un outil de reporting de suivi des réparations

  • Actions d'accompagnement du changement

    • Réunions avec l'équipe pour vaincre les freins et leur permettre de s'approprier la méthode et les outils

Résultat

Une réunion hebdomadaire de l'équipe avec le dirigeant permet de suivre la qualité de la prestation de service et de traiter les cas en souffrance de façon proactive. Pour cette PME, le service réparations n'est désormais plus un problème. C'est un centre de profit.