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Exemples de missions d'amélioration

Amélioration de l'efficacité commerciale d'un centre d'appel - Villeneuve d'Ascq

Au sein de la filiale française de ce groupe international en forte croissance, ce centre de contact d'une quarantaine de positions est chargé de la prise de rendez-vous avec les clients.

L'analyse montre :

  • que l'encadrement passe trop de temps à retraiter des fichiers Excel au détriment du management des téléopérateurs

  • que les processus managériaux (incentives, évaluation de la performance, etc.) sont peu formalisés et manquent de cohérence entre eux

  • que les pratiques managériales diffèrent d'un superviseur à l'autre, entraînant un sentiment d'iniquité chez les téléopérateurs

La solution mise en place consiste en :

  • amélioration du pilotage (optimisation du dialer et amélioration du reporting)

  • assistance de l'encadrement dans la clarification et la formalisation des processus managériaux (évaluation de la performance, rituels managériaux, grille d'incentive, grille d'écoute)

  • amélioration de l'efficacité commerciale de la trame d'appel

  • formation de l'encadrement au positionnement et bonnes pratiques managériales

Le taux de transformation de ce centre de contact est en amélioration constante.

Création d'une base client sous Access - Paris

Ce cabinet spécialisé dans la formation fidélise ses clients en communiquant avec les stagiaires, leurs managers et les responsables formation et RH de l'entreprise.

L'analyse montre :

  • que la gestion de la communication à partir d'une dizaine de fichiers Excel mis à jour par une demi-douzaine de consultants n'est plus tenable

  • que l'essentiel du gain d'efficacité peut être apporté par la création d'un outil de gestion commun adapté aux spécificités de l'activité

La solution consiste en la conception et le développement d'une base Access qui intègre :

  • le cursus de formation de chaque stagiaire délivré par le cabinet

  • son parcours professionnel et les noms et coordonnées de son entreprise, son encadrement et son responsable RH

  • le consultant du cabinet qui a formé et suit le stagiaire

  • les différents rendez-vous et communications avec les stagiaires et les décideurs de leur entreprise

Avec un outil créé sur mesure pour s'adapter aux spécificités de son activité, le cabinet peut à présent piloter son activité commerciale.

Création d'un centre de contact - Bruxelles

Dans cette entreprise de services aux particuliers, l'équipe chargée de prendre des rendez-vous commerciaux utilise des impressions d'email pour appeler les clients et ne dispose pas d'outils de pilotage.

L'analyse consiste à définir les processus et outils à mettre en place pour créer un véritable centre de contact :

  • processus cible

  • briques informatiques (ACD, CTI, CRM)

  • outils de reporting

  • processus managériaux

La solution mise en place consiste en :

  • cartographie détaillée du processus cible

  • spécifications fonctionnelles de l'outil de CRM

  • design de l'outil de reporting

  • création d'une trame d'appel

  • formation de l'équipe managériale

La prise de rendez-vous clients de cette entreprise est passée du stade artisanal au stade industriel : elle traite désormais dans la journée les 250 demandes de prospects qu'elle reçoit.

Amélioration de l'efficacité d'un service réparations - Paris

Le service réparation de cette TPE est, de l'avis de son dirigeant, son point faible. Délais trop longs, réclamations de clients qui obligent à intervenir en urgence, etc.

L'analyse de l'organisation du travail avec les deux collaborateurs du service a mis en évidence :

  • que loin de se cantonner aux seules réparations, leur activité est composée d'une multitude d'autres tâches :

    • réception et expédition des appareils,

    • contacts avec les clients à propos des devis de réparations,

    • gestion du stock de pièces détachées et commandes de ces pièces,

    • gestion des échanges d'appareils neufs,

    • etc.

  • que les collaborateurs ne disposent d'aucune visibilité sur l'ordre dans lequel ces tâches doivent être réalisées ni d'aucun indicateur sur les délais de réparation.

La solution mise en place consiste en :

  • la création d'un outil de reporting qui permet de suivre de façon hebdomadaire les cas en souffrance,

  • l'organisation du travail pour que les appareils soient réparés suivant un ordre de priorité,

  • la simplification du processus pour diminuer les tâches sans valeur ajoutée,

  • la mise en place d'un processus de relance des clients dont on attend une réponse,

  • une gestion optimisée des pièces détachées.

Pour cette TPE, le service réparations n'est désormais plus un problème. C'est un centre de profit.

Rédaction de l'expression de besoin d'un outil de work-flow d'édition de courriers clients - Paris

Cette entreprise soumise à des contraintes juridiques strictes souhaite mettre en place un outil de work-flow d'édition des courriers destinés aux clients.

Les requis sont particulièrement exigeants :

  • Gain de productivité des rédacteurs : informations clients récupérées des systèmes de gestion, courriers ou parties de courriers issus de modèles ;

  • Maîtrise : mentions légales et branding gérés de façon centralisée, paragraphes soumis à validation juridique figés, gestion d'une bibliothèque de courriers, gestion des pièces jointes ;

  • Traçabilité : pouvoir retrouver quels courriers ont été adressés à un client donné et qui les a édités ;

  • Délégations et validations : en fonction des rédacteurs et des types de courriers, un système de validation doit être mis en place de façon systématique ou aléatoire ;

  • Diminution des coûts d'édition et d'affranchissement : l'édition et l'expédition doivent sous-traités de façon à réaliser des économies du fait du volume de courrier ;

  • Souplesse : pourvoir modifier certains courriers sous certaines conditions, pouvoir, si nécessaire, éditer le courrier localement.

Pour la rédaction de l'expression de besoin, notre expertise a porté sur :

  • la conduite de réunions d'utilisateurs avec des attentes différentes,

  • la mise en cohérence des besoins formulés en s'appuyant sur un modèle de données,

  • la clarté de la rédaction.

Un projet informatique de cette ampleur représente un investissement considérable. Les opérationnels n'ont jamais ni le temps ni la méthode nécessaires à la rédaction d'une expression de besoin aussi complexe.
Le coût de la prestation s'avère négligeable en regard de l'importance des enjeux.

Réorganisation d'un service courrier et encaissements - Paris

Cette équipe de 8 personnes est chargée de réceptionner et de distribuer tous les courriers destinés à l'entreprise, mais aussi d'en extraire les chèques adressés par les clients et de les encaisser. En périodes de pics ou d'absences, le courrier n'est pas toujours distribué dans la journée et les chèques ne sont pas toujours encaissés avant le soir.

L'analyse et la cartographie des tâches ont mis en évidence :

  • qu'une spécialisation dans les tâches s'est mise en place et qu'elle ne correspond pas toujours aux besoins de l'activité suivant les jours et les moments dans la journée ;

  • que les collaborateurs pallient ces inadéquations selon leur bon vouloir, ce qui entraîne tensions et frustrations dans l'équipe.

La solution a consisté en :

  • une plus grande polyvalence des tâches de chaque collaborateur ;

  • un système de planification des charges de travail.

Les relations dans le service et son fonctionnement sont à présent plus harmonieux.
Mais surtout les courriers sont désormais systématiquement distribués et les chèques encaissés à J.

Optimisation d'un poste de travail : relations avec la Banque de France - Paris

Dans un service de back office d'une banque, le travail d'une collaboratrice est considéré comme ne pouvant pas être optimisé. Chargée de répondre aux requêtes de la Banque de France sur l'identité de clients, cette collaboratrice se plaint cependant de l'inefficacité de son travail, ce que corroborent des réclamations de la Banque de France.

L'analyse du poste de travail a mis en évidence :

  • que contrairement à une idée répandue, les requêtes de la Banque de France correspondent à une typologie très délimitée dans la grande majorité des cas ;

  • que pour chacune de ces typologies, la Banque de France attend une action spécifique ;

  • que la réalisation de ces actions ne dépend pas seulement de la collaboratrice, mais aussi d'autres services qui ne répondent pas toujours ;

  • que, par conséquent, lorsqu'une action n'est pas réalisée selon ses spécifications, la Banque de France renouvelle ses requêtes : les mêmes affaires sont donc traitées plusieurs fois.

La solution a consisté en :

  • la mise en place de procédures, validées par la Banque de France, sur l'action attendue sur chacune des typologies de requêtes ;

  • un système de suivi et de relance des actions qui doivent être conduites, y compris par les autres services.

Désormais, les demandes de la Banque de France sont traitées correctement dès la première demande. La collaboratrice dispose de plus de temps pour se consacrer à d'autres tâches.
Et la Banque de France a fait part de sa satisfaction.